Manglende gjennomføringsevne er et problem som 22. juli kommisjonen pekte på. Etter min mening peker kommisjonen her på et generelt problem i offentlig forvaltning og til og med i enkelte private selskaper.
I de senere år er fokus i stadig større grad blitt flyttet fra gjennomføring til det å dokumentere hva man har gjort, hva man ikke har gjort, avvik fra rutiner, etc.. Når svikt oppdages settes fokus normalt på å lage tilleggsregler i den tro at dette vil hindre nye avvik. Sjelden blir fokus satt på det personlige ansvar og enda sjeldnere på å vurdere om det er regelen eller rutinen det er noe galt med.
Selv har jeg investert mye tid og penger på å bygge opp og videreutvikle innovative bedrifter. Det innovative er ofte knyttet til forskning og utvikling (FoU), men kan også være knyttet til nye måter å levere tjenester på i en bransje. Overdrevne detaljregler med tilhørende dokumentasjonskrav er en sikker måte å drepe det initiativ som er nødvendig for utviklingen av en slik bedrift.
Selvsagt kan man ikke fjerne alle dokumentasjonskrav og all formell rapportering. Skal forskning munne ut i et patent stilles det naturlig nok krav til dokumentasjon fra patentmyndighetenes side. Visse finansielle dokumentasjonskrav må man ha selv i den mest innovative bedrift. Mitt hovedpoeng er at målet må være at enhver organisasjon bruker så mye som mulig av sine ressurser på kjernevirksomheten – slik som salg og utvikling av nye produkter og tjenester. For en offentlig virksomhet, som f. eks. skolen, vil det være å få til så mye kvalitetsundervisning og elevstøtte som mulig.
Noen virksomheter krever mer dokumentasjon enn andre. For eksempel ville det ikke være bra om politiet bare var ute på gatene og dermed ikke greide å forberede en eneste straffesak! I flybransjen må det av mange grunner også stilles strenge krav (men her er det også fare på ferde hvis det går så langt at medarbeiderne slutter å tenke selv). Videre stilles det for eksempel andre krav til dokumentasjon i en global virksomhet enn i en mellomstor nasjonal virksomhet.
Både i det offentlige og i private bedrifter er det alltid en fare for at når man øker bemanningen i stabsfunksjoner så medfører de økte ressursene at det skapes enda flere regler, rutiner og arbeidsoppgaver for medarbeiderne i kjernevirksomheten. Meningen med stabsfunksjoner burde hovedsakelig være å fungere som et støtteapparat slik at medarbeiderne i førstelinjen blir mer produktive.
I praksis virker det som nevnt ofte motsatt slik at økte ressurser til stabsfunksjonene medfører redusert produktivitet i organisasjonen som helhet. Slik behøver det ikke være. Gode staber er nødvendige og kan i betydelig grad være med på å løfte produktiviteten. Her har den øverste ledelsen i enhver bedrift eller etat det største ansvaret for at stabsfunksjoner fungerer etter hensikten. I en del tilfeller ligger ansvaret enda høyere opp, for eksempel i Justisdepartementet i forhold til politietaten hvor overdrevne og upraktiske rapporteringskrav og delmål bidrar til byråkratisering og manglende effektivitet i politietaten.
Jeg vil her nevne noen punkter som etter min mening alltid bør etterleves:
- Ledelsen – særlig den øverste ledelsen – skal foreta en nyttevurdering kontra den økte belastning den pålegger medarbeiderne i hvert konkret tilfelle (legg nå IKKE dette inn som et punkt som må krysses av i kvalitetssikringssystemet, det hjelper ikke…)
- Etablerte regler og rapporteringsrutiner må fra tid til annen vurderes med sikte på forenkling og å finne måter å redusere arbeidsbyrden for organisasjonen på
- Bygge en kultur hvor det skapes en klar forståelse av hva som er organisasjonens oppgaver og at HELE organisasjonen skal prøve å realisere disse.
- Om man er leder av en utenlandsk organisasjon: Prøv å skape forståelse blant utenlandske eiere/ledere for at det norske systemet gjør at nordmenn på lavere nivå generelt har et utdanningsnivå som gjør dem i stand til å tenke selv. Lederen må her være god «politisk» og tålmodig for å lykkes.
- Fokuser i alle sammenhenger på å premiere personer som viser evne til å handle og tenke selv. Det hjelper nemlig ikke å prate hvis det er andre kriterier som gjelder ved lønnsfastsettelse eller avansement.
- Om en organisasjon er overbyråkratisk må den øverste ledelsen skiftes ut for at nødvendige endringer skal kunne skje. Det samme kan gjelde ledelsen i stabsfunksjoner.
Avslutningsvis vil jeg understreke at det å fjerne dokumentasjonskrav ikke er det samme som å akseptere slarv eller unnasluntring. Poenget er at det er unnasluntring fra det å utføre de sentrale oppgavene som det er viktig å slå ned på. Ofte kan det til og med være slik at medarbeidere som unngår en del unødig rigide rutiner er de beste medarbeiderne fordi de nettopp har tid til å fokusere på og vie sin tid til kjerneoppgavene.
Knut H. Nylænde er en forretningsmann som har investert i og bidratt til utviklingen av en rekke bedrifter som har en innovativ gründer. Han fokuserer på at disse organisasjonene fortsatt kan fungere på en innovativ måte også når de blir større.
Likte du artikkelen? Klikk her for å dele med venner og kontakter